국내가 아니라 세계적 기술로 승부
김영창, 김봉구, 유만길 3인의 공동운영은 과연 기업을 발전시키는데 유리한 경영을 수립했을까.
3인 경영체제로서의 하이트롤은 초기에는 튼실한 기반을 형성하는데 기여했지만 기업이 성장기로 돌입하면서는 오히려 저해요소가 많았다는 것이 객관적 평가다.
우선은 대안마련이 없이 독일의 엔드류사와의 결별은 국내 유통시장의 특성을 전혀 고려하지 않고 결정한 실책으로 평가된다.
즉 우리의 기술이 선진국형이라지만 국내 시장의 인지도는 또 다른 장벽이 크다는 것을 인지하지 못한 점이다.
하이트롤은 그동안 김영삼 정부 이후 現 이명박 대통령까지 지속적으로 대통령 훈장과 표창을 받아온 기업이다. 그만큼 지경부 등 관련 기관과 협회에서는 신뢰도가 높은 경쟁력 있는 기업으로 평가받고 있다. 그러나 이같은 각종 인증을 비롯한 기술의 우위성과 국내시장의 접근은 또 다른 굴곡이 있다. 독일사와 제휴를 끝내고 국내 영업이 정착되기도 전에 매출액 120억원을 넘겼던 하이트롤은 매출액 40억원으로 급격하게 하락한다. 더구나 닥쳐온 IMF는 기술과 영업력을 지닌 우수한 인재들을 모두 경쟁사나 대기업에게 넘겨주고 만다. 이 당시 하이트롤은 시장확산을 위해 상하수도 등 수자원분야에도 뛰어들었다. 고급품질로 상하수도 시장을 공략하자는 취지였다.
하지만 상하수도시장은 전력이나 원자력 등 고도의 품질을 원하고 있지 않았다. 더구나 지자체 공무원과의 영업은 기존 영업과는 또다른 영업망이었다. 관계가 설정되어야 하고 품질보다는 인맥이 중요했다. 여기에 저가의 덤핑식 구매는 싸구려 제품으로 품격을 낙하시켜 도무지 고급 제품을 양산하기 어려웠다.
그 고질병은 상하수도분야에서 아직도 성행한다.
조달청이 마스제도를 통한 저가의 제품을 원하고 지자체는 해가 갈수록 가격이 저렴해졌고 물가지수에 연동되어 도무지 올라가지 않는다.
이에 하이트롤은 경영전략을 전환한다. 원전 등 고품질 고가격을 원하는 시장으로 국한시키고 수출과 함께 물산업 시장에서는 철수하게 된다.
결국 물산업 시장의 저가 행진은 우수한 기술확산을 통한 미래전략의 중심 기업들의 유입을 차단시키는 중요 바이러스로 활개치고 있다.
하이트롤이 개발한 제품들을 나열해 보자.
기존 차압식 유량계의 고정관념을 깨트린 새로운 개념의 차압식유량계, 정밀도를 유지하기 우해 반드시 콘메타 설치하는 개념의 확립과 도입, 액체, 기계, 스팀, 천연가스 등 다양한 용도로 활용되는 하이콘 메타, 밸브 일체형 하이콘메타등 측정분야의 정밀성을 구축하는데 세계적 기업으로 성장해가고 있다.
<자료 / 환경국제전략연구소>
